Vertrauen gewinnen und Wertschätzung zeigen

Gute Gespräche stärken Vertrauen und binden Mitarbeiter

Arbeitsplatzkultur pflegen lohnt sich langfristig

Tatsächlich sind die Arten, das Vertrauen der Mitarbeiter zu verspielen – oder zu gewinnen – vielfältig. Ebenso verhält es sich mit Handlungsweisen, die eine mangelnde Wertschätzung der Mitarbeiter ausdrücken. Oft offenbaren schon Kleinigkeiten – Nuancen, die sich manchmal am Rande des eigentlichen Geschehens abspielen –, ob eine niveauvolle Unternehmenskultur und damit eine Wertschätzung der Mitarbeiter besteht oder nicht.

Wirkliches Vertrauen ist nur bei gegenseitiger Wertschätzung möglich. Denjenigen, vor denen wir keine Achtung haben, werden wir auch niemals Vertrauen entgegenbringen – und umgekehrt. Die Basis des Vertrauens ist die Sympathie. Nun lässt sich natürlich sagen, dass dieser oder jener einem einfach unsympathisch ist, dass da nichts zu machen ist. Für einige Fälle mag das zutreffen, oft aber scheitert gegenseitige Sympathie schlichtweg an unserer eigenen Voreingenommenheit. Oft genügt es, einen gewissen Vorschuss an Vertrauen zu „schenken“ und den Menschen mit Wohlwollen zu begegnen. Daraus resultiert oft eine Wechselwirkung: Wir spüren die Sympathie des anderen und erwidern sie. Der Kreis schließt sich, und damit ist das Fundament für das gegenseitige Vertrauen gelegt. Wem Vertrauen entgegen gebracht wird, der fühlt sich als Mensch ernst genommen und verstanden. Und wer sich verstanden fühlt, ist auch bereit, sich für das Team und die Unternehmensziele zu engagieren.

Wenn wir zeigen, dass auf uns Ver lass ist, können wir uns meistens auch auf unser Gegenüber verlassen. Wer dagegen bis ins Detail reglementiert und Vorschriften aneinander reiht, zeigt, dass Vertrauen fehlt. Ein „an die Kandare“ genommener Mitarbeiter wird seinen Vorgesetzten ganz gewiss nicht besonders hoch schätzen. Die Bereitschaft mehr zu leisten, ist bei den Mitarbeitern am größten, die ihre Vorgesetzten achten, sie sympathisch finden und von ihnen gefördert und gefordert werden.

Um im heutigen Wettbewerb erfolgreich zu sein, müssen Robert Levering zufolge Unternehmen und Dienstleister „das Potential ihrer Mitarbeiter an Innovationskraft und Produktivität optimal ausschöpfen.“ Dies ist nur im Rahmen einer guten und vertrauensvollen Arbeitsumgebung und Arbeitsplatzkultur möglich, in der sich die Mitarbeiter gerne engagieren, weil sie spüren, „dass ihre Interessen mit denen des Managements verbunden sind.“ Meinungsverschiedenheiten gehören zum Alltag. Unter der Anleitung eines Coaches kann gelernt werden, seinen eigenen Standpunkt klar und deutlich zu formulieren und sein Gegenüber besser wahrzunehmen. Eine empathische Gesprächsführung bedeutet, zwischen der Sache und der Person zu unterscheiden. Wenn der „Kontrahent“ spürt, dass er trotz der Meinungsverschiedenheit wertgeschätzt wird, werden Konflikte eher auf der Sachebene gelöst. In Seminaren zu diesen Themen üben Teilnehmer in Rollenspielen, auch in schwierigen Gesprächen und anspruchsvollen Situationen entspannt und souverän aufzutreten.

Es lohnt sich also, in eine gute Arbeitsplatzkultur zu investieren und sich für die Belange der Mitarbeiter und ihre persönliche Weiterentwicklung einzusetzen. Eine wertschätzende Arbeitsplatzkultur bindet langfristig Mitarbeiter und spart (nicht zuletzt) Kosten für eine sehr aufwändige und schweißtreibende Personalsuche.

Gepflegt durchatmen. Fachzeitung für außerklinische Intensivversorgung, Heft 10 (2010), S. 4

Führung

Beim autoritären (autokratischen) Führungsstil strebt die Führungskraft die alleinige Herrschaft an. Sie folgte dem „Top-down“-Prinzip, ist in der Regel sehr leistungsorientiert und lenkt jede Aktivität der Mitarbeiter in eine von ihr gewünschte Richtung. Sie ist klar in Aussagen und Instruktionen, polarisiert gerne, ist sehr engagiert, trifft alle wesentlichen Entscheidungen allein und zeigt wenig oder keine Anteilnahme an den Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen der Mitarbeiter. Der Vorteil dieses Führungsstils liegt in der schnellen Handlungsfähigkeit und bewährt sich vor allem in Krisensituationen. Auf die Mitarbeiter wirkt dieser Führungsstil demotivierend und es kann zu massiver Auflehnung und zu Trotzreaktionen kommen.
Beim kooperativen Führungsstil steht der Respekt voreinander im Vordergrund. Der Vorgesetzte ist sich seiner Vorbildfunktion und seiner Verantwortung bewusst. Er trifft Entscheidungen gemeinsam mit seinen Mitarbeitern und beteiligt diese am Prozess. Wie die Aufgaben erledigt werden sollen und wie hoch der zeitliche Aufwand dafür sein darf, wird gemeinsam festgelegt. Führungskraft und Mitarbeiter wirken zusammen. Nachteil dieses Führungsstils ist eine verlangsamte Entscheidungsfindung, denn es werden zu viele Meinungen zugelassen. Sie kann zu einem schwierigen Prozess ausarten, spontanes Reagieren in kritischen Situationen wird erschwert.
Beim Laissez-faire überlässt die Führungskraft die Mitarbeiter oft sich selbst. Hier zeigt die Führungskraft geringe Anteilnahme an den Erwartungen, Bedürfnissen und Problemen ihrer Mitarbeiter und unternimmt geringe Anstrengungen, um zum Gelingen des Projekts beizutragen. Ihre Aussagen und Instruktionen sind oft unpräzise. Die Führungskraft wirkt unsicher und bevorzugt angepasste Mitarbeiter. Die Folge kann sein, dass die Mitarbeiter abschalten und das Interesse am gemeinsamen Erfolg verlieren. Sie bringen sich nicht ein und machen eher „Dienst nach Vorschrift.

Der effektive Führungsstil zeichnet sich durch situatives Führen aus, d.h. die Führungskraft passt ihr Führungsverhalten der Situation an, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Die Art der Führung sollte an die Entwicklungsstufe angepasst werden, in der sich der Mitarbeiter befindet. Diese zeigt sich nach Hersey & Blanchard an Fachkompetenz und Engagement. In der ersten Stufe wird der Mitarbeiter sehr direkt geführt und erhält klare Anleitungen, seine Lenkung steht im Vordergrund, die Entscheidungen trifft die Führungskraft. In der zweiten benötigt der Mitarbeiter immer noch eine enge Führung und die Entscheidungen werden noch immer von der Führungskraft getroffen. Der Mitarbeiter ist jedoch schon kreativ, seine Kompetenz und sein Engagement wachsen. In der dritten Stufe verfügt der Mitarbeiter über die Kompetenz, die Führungskraft unterstützt und motiviert durch Vertrauen und Verantwortung. In der vierten Stufe werden die Aufgaben komplett delegiert und der Mitarbeiter fordert selbst Unterstützung von der Führungskraft ein. Die Mitarbeiter sind fähig und bereit, eigenständig an einem Projekt zu arbeiten.

Ein Patentrezept für die beste Führung gibt es nicht. Letztendlich muss der Führungsstil zur Führungskraft, zu den Mitarbeitern und zum Wertesystem des Unternehmens passen. Durch Eigenreflexion wird sichtbar, welches Führungsverhalten sich fördernd, welches sich hemmend auswirkt. Dazu ist es wichtig, das eigene Verhalten immer wieder zu hinterfragen und ggf. auch neues Verhalten auszuprobieren.

Gepflegt durchatmen. Fachzeitung für außerklinische Intensivversorgung, Heft 14 (2011), S. 10

Gesprächsführung für Disponenten

Unzählige Botschaften unserer Kommunikationspartner sind vordergründig und bei flüchtigem Hinhören nicht erkennbar. Nur wer wirklich zuhört, nimmt den vollen Informationsgehalt einer Botschaft wahr und schließt somit Missverständnisse weitgehend aus. Viele Botschaften werden quasi verschlüsselt übermittelt. Manchmal merken wir es erst mit Verspätung, dass Dinge schief laufen – entweder, weil die Probleme gar nicht kommuniziert wurden oder aber, weil uns die Bereitschaft und/oder die Zeit zum Zuhören fehlte.

Bei den Disponenten kommt erschwerend hinzu, dass die Gespräche weitgehend telefonisch stattfinden. Umso wichtiger ist es, dass sie ein feines Gespür dafür entwickeln, was ihnen zwischen den Sätzen mitgeteilt wird. Gezielte Fragen sind das beste Instrument, um die Bedürfnisse des Gegenübers zu erfahren. Wenn sich beispielsweise ein Mitarbeiter weigert, einen Dienst zu übernehmen, kann dies der Disponent hinnehmen oder er fragt nach. Wir erhalten mit Hilfe von Fragen gewünschte Informationen und erfahren, mit wem wir es genau zu tun haben und wo ein Problem liegt. Zugleich zeigen Fragen, dass uns der andere wichtig ist, dass wir Wert auf seine Meinung und sein Wissen legen. Gleichzeitig bekunden wir unsere Wertschätzung, denn keiner will, dass er ungefragt mit einer Entscheidung überrannt wird. Möglicherweise lehnt der Mitarbeiter in unserem Beispiel die Übernahme des Dienstes ab, weil er sich vor der Anfrage ein persönliches Dankeschön für seine zurückliegende Einsatzbereitschaft gewünscht hat, was in all der Hektik u.U. ausgeblieben ist. Hier brauchen die Disponenten besonderes Fingerspitzengefühl, um die Emotionen und Wünsche ihrer Gesprächspartner wahrzunehmen.

Die Gefühle unserer Mitmenschen sind oft rätselhaft oder ein Geheimnis. Deshalb kränken und verletzen wir manchmal unsere Gesprächspartner, ohne dies zu wollen. Damit dies, gerade auch in Stresssituationen, nicht geschieht, ist Empathie hilfreich. Dieses Einfühlungsvermögen befähigt uns, die Gesichtspunkte unseres Gegenübers neutral aufzunehmen und den eigenen Horizont dadurch zu erweitern. Jeder Mensch besitzt die Fähigkeit zur Empathie, auch wenn die Ausprägung unterschiedlich ist. Oft wird das Einfühlungsvermögen nur vernachlässigt. Sind die Disponenten in der Lage, sich in den Mitarbeiter hineinzuversetzen, können sie dessen Bedürfnisse besser erkennen.

Hier setzt mein zweitägiges Seminar für Disponenten an. Sie lernen, sich besser auf ihr Gegenüber einzustellen, um auch die nonverbalen Botschaften über das Telefon, zumindest ansatzweise, zu verstehen. Die beste Übung hierfür sind Rollenspiele, wobei die Themen aus dem Alltag der Disponenten kommen. Nur dann können sie sich absolut damit identifizieren und die Situation mit all ihren Emotionen erleben. Die empathische Gesprächsführung sollte auch nach dem Seminar immer wieder geübt werden. Wenn die Disponenten nach dem Seminar in einem anfangs kritischen Gespräch oder in einer angespannten Gesprächsatmosphäre mit einer gut formulierten Frage, mit ehrlichem Verständnis für ihren Gesprächspartner oder einfach nur durch aktives Zuhören diesen erreichen und ein, für beide Seiten gutes Ergebnis erzielen, hat sich die Teilnahme sehr gelohnt.

Gepflegt durchatmen. Fachzeitung für außerklinische Intensivversorgung, Heft 12 (2011), S. 18

Konflikte erkennen und bewältigen

Konflikte sind also oft außerordentlich förderlich. Durch sie erkennt man Probleme und findet kreative Lösungen. Es gibt Angelegenheiten, die durch vorangegangene Konflikte erst den richtigen Schwung erhalten. Diese positiven Folgen entwickeln sich aus Konflikten jedoch nur dann, wenn Meinungsverschiedenheiten als Chance wahrgenommen werden und wenn es zu keiner Eskalation gekommen ist. Manchmal reichen schon ein paar falsche Worte oder eine Geste aus, um einen Konflikt eskalieren zu lassen. Dann verhärten sich die Fronten und eine Verständigung wird immer schwieriger, wenn nicht sogar zunichte gemacht.

Wirkungsvolle Gegenmaßnahmen müssen schnell getroffen werden. Ein Entgegenwirken ist nur möglich, wenn die Konflikte als solche erkannt und benannt werden. Denn auch Wegschauen und Stillschweigen führen unweigerlich in die Eskalation. Wenn Konflikte dann unter der Oberfläche schwelen, binden sie wertvolle Energien, die an anderer Stelle fehlen. Es gibt Menschen, die solche Zustände erstaunlich lange ertragen. Andere explodieren bald und heftig, um den angestauten Druck zu entladen. Beide Verhaltensweisen vergiften die Atmosphäre und belasten das Arbeitsklima.

Viele Menschen sind konfliktscheu. Ihnen fehlen der Mut und die Entschlossenheit, Konflikte offen auf den Tisch zu legen. Wenn sie aber auch nicht bereit sind, ihre Verärgerung abzuhaken und die Sache auf sich beruhen zu lassen, greifen sie aus diesem Dilemma heraus zu einem heimtückischen Mittel: der versteckten Bestrafung. So wie Konflikte aus falschem Kommunikationsverhalten heraus entstehen, können sie auch nur mit den Mitteln der Kommunikation entschärft werden. Deshalb spielt der Kommunikationsstil in einem Unternehmen eine ganz entscheidende Rolle. Wo eine Gesprächskultur gepflegt wird, herrscht zumeist auch eine offene Konfliktkultur, in der Kontroversen als Quelle für positive Veränderungen betrachtet werden. Denn der offene Umgang mit Konflikten bietet die Chance, festgefahrene Strukturen und starre Muster aufzulösen. Es werden Prozesse eingeleitet, die das Unternehmen erfolgreich vorantreiben. In allen Konflikten steckt ein enormes Kräftepotenzial, das freigesetzt wird, wenn mit Konflikten effektiv umgegangen wird. Dann sind sie ein Anstoß, voneinander zu lernen und Interessen anzugleichen.

Wird der Konfliktlösungsprozess als ein bewusster Lernprozess gelebt, geht niemand gänzlich unverändert daraus hervor. Dies kann Menschen dazu motivieren, sich selbst, ihre Ziele und die Art der Zielerreichung zu überprüfen und stärkt ihre Beziehungen und ihre Kommunikation miteinander.

Mit Konflikten konstruktiv umgehen bedeutet also auch, zur Entstehung von etwas Neuem und zur Weiterentwicklung des Gegenwärtigen beizutragen. Konflikte drängen zur Aussprache, Positives können nur offen ausgetragene Konflikte bewirken. Ein erfolgreiches Konfliktmanagement in einem Unternehmen fördert also die Arbeits- und Leistungsbereitschaft und steigert nachhaltig die Motivation. Am Anfang eines jeden Konfliktmanagements steht immer die Bereitschaft, die Konflikte wahrzunehmen und sie lösen zu wollen.

Gepflegt durchatmen. Fachzeitung für außerklinische Intensivversorgung, Heft 11 (2011), S. 19